技术一号位的方法论：如何构建个人成长路线图
云布道师
不论你是职场新人还是 35 岁的职场“老人”，成长是每个职场人都绕不开的话题，同时也是贯穿每个人职业生涯的痛点。
本文主要帮助读者建立起对个人成长的认知，然后在此认知的基础上让大家理解成长的本质，最终通过文章的引导，来帮助读者完成个人成长路线图的确定以及落地实践。
”人的成长”的本质
由认知提升所指导的实践过程所创造的价值的提升，是“人的成长”的本质。人的价值模型决定了人的价值的评价维度，构成了“人的价值”的评价模型，如下图所示：
图 人的价值评价模型“人的价值”的评价，第一个维度是自我评价，对应个人价值；另外一个维度是外界评价，对应社会价值。个人评价与外界评价共同构成了人的价值的评价，二者缺一不可。一个人如果没有创造任何个人价值，他自己就无法判断自己的个人价值有多大，也就无法评判他自己的个人价值是否变大或变小，也就无法从个体内在本质上认同自己是否成长。同理，一个人如果没有创造任何社会价值，那么他所生活的社会群体就无法感知他的存在，继而就无法评判他所创造的价值是变大了还是变小了，就无法在客观现象上让群体感知到他是否成长。
“认知提升”是个人成长的前提，一方面强调了“在一般情况下，认知变化是个人实践结果变化的前提”。认知没有提升，实践过程变化不大，一般情况下实践产出的价值变化也不大，因此产出的价值在面对个人评价和外界评价时，也不会产生质的变化。即便有特殊情况，个人认知没有提升但是实践产生的价值变大，那也要实事求是地进行分析价值组成，一般也都是由其他外界因素影响带来的价值增量，与个人本身无关。
建立起这个认知，对于个人合理评价自身价值、认清个人所处的情况非常有帮助。职场中很多人没有这个概念，把平台、额外的资源带来的价值增量误以为是个人创造的，表面上看起来每年工资、职务都在上升但是忽略了个人认知的提升，导致的结果就是在某个时间点发生职业生涯变动时，就会发现个人和 N 年前的自己相比毫无变化，而所处的就业环境已经对自己非常不友好了。这其实就是大家常说的：需要在成长的路上褪去平台带来的光环来看待自己，抛开各方干扰真正静下来审视自己才能突破。
在某个环境中，在某个维度下，在一定时间尺度上，个人对自己的实践所产生的结果与过去相比更加认可，个人所在的群体也对个人所创造的价值更加认可，就是成长的现象。
如何让自己成长
按照成长的本质来看，让自己成长，首先要提升认知，再用提升以后的认知来指导实践，最后确保用实践创造价值的变大，来让自己和周围环境感知到自身的成长。
提升认知
提升认知是个人成长迈出的第一步。
1. 树立科学的成长观
提升认知之前，首先要树立科学的成长观，只有建立起科学的成长观，才能确保不走歧途，迎难而上。
1）成长是一个痛苦的事情。
不论是在认知提升之初需要阅读很多对应的专业知识，还是在认知提升过程中的自我怀疑、自我否定；也不论是长期有意地、艰难地坚持用新的认知来指导自己做事，还是让做出的结果符合自己所在的群体的要求：以上每一个阶段在客观上和主观上都充满挑战。
我们知道认知提升往往伴随着旧的认知的推翻，很多人来说，这一点不亚于从精神上否定一个人的全部。因为正常人都很难承认自己所秉持的一些看法是有问题的，受这个看法影响的很多事情都做错了——这其实就是“打碎旧我建立新我”的痛苦过程。
用新的认知指引做事也是一个无法立刻得到正反馈的过程，甚至其中遇到各种挫折时的怀疑和纠结，都会一次又一次地撞击着你的意志力劝说你放弃，仿佛就是在你好不容易抹杀旧的自己重树新的自己时，新的自己却立一次碎一次，这也是成长路上的“断头台”。
当你好不容易做事得到了一些结果，却一时无法被外界认可，同时又面临着外部人情世故的压力时，这时你就会发现，很多时候满足别人的需求原来并不是简简单单的做一个事情，而是要让“别人眼中的我”和“自己心中的我”冲突搏斗一番才可以。
所以想要成长的人既要知道成长是痛苦的，做好心理准备，也要常常审视自己想要什么样的成长：只有你自己想要的那种成长，才能让这个痛苦的过程把痛苦中所包含的来自内心深处的丝丝甘甜与喜悦在最后汇聚成甘之如饴的结果；而对于那些你不想要的成长，这个痛苦的过程会在外界强制摧残本我的时候激起的敌意和愤恨，最终让你吞下的一定是“身不由己”的苦果。想要成长、渴望成长的人要做好全方位迎接痛苦的心理准备，当然也别忘了享受成长之后突破自我带来的由衷的喜悦。
2）成长也是一个长时间尺度的事情。
妄想短期就能见效的都不会得到真正的成长。成长不是一蹴而就的，从新的认知建立、再经过多轮次的认知指导实践、再到价值的传递并获得反馈，每一个环节都需要时间。“21 天 C++ 从入门到精通”，本质上只是用 21 天完成了知识点的记忆过程，而非成长的过程。只有从“21 天 C++ 从入门到精通”过度到“颈椎病的防护与治理”，最后再升级到“论生物遗传和生活习惯对谢顶的影响”，那么这个过程里面才可能会暗含着令人唏嘘的成长。
3）成长是一个人的事情，却也不是一个人的事情，但是最终归根到底它还是一个人的事情。
个人主观上无意成长，别人也当然无能为力鞭长莫及。只有自己主观上想要发生改变，才可能得到周围人的帮助，正所谓自救者天救——自己的实践结合他人的帮助才是合理的成长方式。但是如果自己想要成长了，就觉得别人都应该帮忙，都应该体谅，那就又陷入了另一个误区。很多初入职场的人，总想着团队里面的大神带自己起飞，却不知道没有在专业领域相应的积累沉淀、没有通过一次次协作产生的信任、没有在关键事件中体现出一飞冲天的潜力，即使再大的神，也没理由、不可能“带你飞”。职场人要明白，成长是自己的事，也是自己主管的事，但是归根到底还是自己的事。
4）成长不等于收到更大的物质回报。
我们聊了成长的本质，没有聊成长的目的，就是因为对个体而言，“成长的目的”千差万别，篇幅有限不宜深入讨论。但是在宏观层面，成长的内在动因就是因为客观环境对人的限制而激发出人的一种主观期望。所以，不论具体某个人的成长的目的是什么，在哲学层面最终都会回归到人的需求上来。而人的需求分为物质上的、精神上的，马斯洛需求模型给出了更细粒度的划分，这里不再赘述。所以说，如果“把成长简单地等于更大的物质回报”，其实不但没有触碰到成长的本质，更没有完成个人“自我需求”的升级。
我们允许有的人以物质回报作为很多事情的出发点，但是我们更期望那些有能力的人不仅仅停留在物质需求的满足上，而是升级个人需求的同时完成社会价值的创造。很多时候个人成长不仅关乎于己，也关乎大义——“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，其实“横渠四句”就是藏在每个国人内心深处的浪漫主义家国情怀，同时也构成了整个中华文明奋进自强的底色。所以我们也希望那些掌握了更多资源之人在个人成长的同时勿忘民族重任、世界大同的鸿鹄之志。
2. 重新构建认知体系
1）梳理自己的认知体系
建立科学的成长观的同时，要参考认知模型来着手梳理自己的认知体系，可以围绕任意的命题画出自己的认知模型，我们以程序员群体在公司工作为例：
- 在感觉层面：略
- 在知觉层面：略
- 在经验层面：要梳理出来自己目前真正能为己所用的经验有哪些，这些经验背后的理论你可能不太清晰，也没有深入地想过，但是你按照之前的做法去做，对应的问题就能解决。
- 在知识方面：梳理出来自己掌握哪方面的知识，比如地理、人文社科等知识可以整理在这个层面。当然大多数研发同学掌握着信息技术的基础知识，例如计算机原理、网络原理、存储原理等，以及自己技术栈相关的知识，例如大数据技术、Java 开发技术等等
- 在方法论方面：大家或多或少听说过一些方法论，比如 5W2H、SWOT、SOLID、AARRR 等等，把你自己实际工作中经常用到的方法论整理出来
- 在理论方面：把自己能够复述出大概的理论可以列出来，这些理论可以是任意领域的，揭示某个现象或者结论背后的原理的，都可以归为理论。例如信息技术中分布式技术体系的基础理论 CAP 理论、物理学、经济学中各种理论等等。
- 在科学层面：大多数信息技术的从业者在工作中用到的知识多数来源于计算机科学。一些双学位的读者可能还掌握其他科学领域的知识，也可以列出来。
- 在哲学层面：可以结合个人实际情况来列出自己掌握的常见的哲学概念和理论，例如马克思主义哲学、毛泽东思想等等。
2）明确自己的认知层次
结合上面的模型，再分析自己日常工作内容，可以将工作内容主线梳理出来，判断在这些工作内容中，哪个层面的内容发挥着最大的作用，其他方面只起到辅助作用。
还是以开发人员为例，大多数人的工作内容就是把外界输入的需求转换为计算机可识别的代码，然后确保代码运行逻辑正确结果无误服务正常。很多人会疑惑，这其中既有知识发挥作用，也有经验发挥作用，究竟哪个是主导？其实这个问题既和个人实际情况有关，又和这个事情的专业性有关。
大多数人在接触一个事情的初期，知识占主导作用，经验起辅助作用，而后续事情熟悉以后做的多了经验开始占主导作用，知识起到辅助作用；一般情况下，一个事情越专业，知识起到的作用越大，专业性越小，经验起到的作用越大。当然也有的程序员在工作中依靠的是更高层次的方法论来指导日常研发工作，例如面向对象程序设计的 6 大原则、例如 DDD 领域驱动设计 & 开发等，这两种不同的程序员群体在做开发这件事情上认知层次不同。读者可以结合自己日常实际情况来确定自己的认知层次。
3）判断个人认知层次与日常做事的匹配度
在确定个人在某个领域的认知层次之后，再分析自己当前的认知水平是否能够支撑自己每天做的事情。一般情况下有三种情况：
- 认知层次不足以支撑要做的事情，比如外行炒股、民间科学家，比如新晋升的管理者等。这种情况就需要进行认知提升了，需要围绕要做的事情的命题来学习知识（看正规的教材）、了解前人的经验（看业内大佬的书）、在实践中运用知识从而加深对知识的理解等等。
- 认知和做的事情匹配。这种情况比较普遍，大多数人都处于这个状态。但是这个状态持续时间太长，也意味着要做出一些改变了，要么让自己做的更轻松，要么让自己做得更有效率，总之新的期望提出之后，往往伴随着潜在的认知提升的要求。
- 认识层次很高，但是做的事情很基础，基本上靠经验就能搞定。这种情况下就要结合自己的内心真实的想法和实际客观限制来判断要不要尽快做出改变了：比如主动迎接更大的挑战，如果客观环境有限制，则要考虑是否更换平台寻找更大的成长空间。
在明确了自己认知层次与日常做事的匹配度以后，就知道当前阶段是否处于“亟需提升认知的阶段”，如果处于这个阶段，那就建议定制认知提升的策略和计划了；如果判断自己无需提升认知，那就说明进入了“实践完善认知”的阶段，就需要针对关键事情做好复盘，让认知更深入、更全面。
3. 定制合理的认知提升策略和计划
在确定自己需要提升认知的情况下，就要明确策略、定制计划了。
在定制策略方面，首先要确保基础认知全面且深入，即优先保证个人认知在本职工作方面的专业性、深入性、全面性。这一点对于初入职场的人来讲非常重要，涉及到是否能够完成个人在组织内的基本价值的创造。
其次要有意地去高效地掌握更高层次的认知。面对某个事物，沿着认知分层模型自底向上逐步体验、感悟、总结、思考，是一般的、非高效的“认知建立的过程”。而在哲学理论指引下自顶向下地去学习知识，同时自底向上结合实际情况验证知识、加深掌握，才是更高效的掌握更高层次认知的方法。
在定制计划方面，无非就是阅读、实践同时进行，后面会在实际案例中介绍作者在团队管理过程中使用的办法，这里就不再赘述了。
提升实践水平
提升实践水平，是人成长过程的载体。
1. 提升实践效率
“提升实践效率”在微观和宏观层面有两层含义。
第一层是指在微观视角下，在做具体某个事情时，我们需要做到现在比过去做得更高效，即单位时间内产出更高。效率症结的发现、背后问题的定义、借助制度或工具打破效率卡点，就是深入问题解决问题并且成长的过程。
很多职场人已经习惯了按部就班地完成日常工作，而不去思考自己的工作整体业务流程是怎样的，自己负责的环节是否可以更高效，自己在工作中的产出是否能有更高的质量，其实就是白白浪费了成长的机会——按部就班地做事只是完成了组织角色的基本价值要求，而提升实践过程的效率，就是个人发挥主观能动性，在认知提升的指引下创造出因为个人成长而带来的价值增量的过程。这是提高实践水平的主要方式。
我们以信息行业的开发者为例，例如同样是做前端页面，有的人做了几年，每次来需求都是重复去做，把脑力劳动做成了体力劳动；而有的人则通过组件库解决前端控件的产品内复用问题、通过各种搭建工具来解决前端组件的跨产品线复用问题——前者的成长几乎没有，而后者的积累造就了无代码/低代码的技术基础。对于服务端开发而言同样如此，从过去的人肉测试、人肉运维、人肉应急发展到现在的各种质量平台、Devops 平台，就是一个群体不断地提升实践效率的结果——这个过程既开启了信息技术行业内的新的细分领域，并形成了很多行业标准，也涌现出了很多行业领军人物，这些领军人物也是通过这个过程成长起来的，不是凭空出现的。
提升实践效率的第二层含义是指，在宏观视角下，缩短“人成长的过程”所耗费的时间，即单位时间内成长更大。一般情况下，完成一项工作需要的能力是多维度的。这些维度中，基本职业技能属于基础维度，其他属于支撑维度，随着人的成长，自己扮演的角色会逐步变化，不同维度在不同阶段的重要性不同，也意味着那些当前阶段并非重点的维度，可能在下一个阶段却恰恰是需要重点成长的。这也就揭示了一般人的成长是多维度的、不同维度之间是串行的规律。例如大多数人都是职业技能成长达到专家级别，开始带团队后，才开始关注管理维度的能力的成长。
而对于单一维度的成长，大多数人都要经历 “实践”——“复盘总结”——“再次实践改进”——“更好的产出”这样的大过程。对于大多数的普通人而言，这个过程中存在着以下几个制约人成长的瓶颈：一方面第一个实践环节耗费较长时间，其次复盘总结部分存在认知层次壁垒需要突破，是最耗费时间的部分，就导致一个人想要通过 “实践”——“认知”——“实践” 这个循环来成长，至少要经历 2-3 轮（这个人悟性相当高的情况下）这样的过程，这就导致在这方面成长需要很多时间。例如大家经常参与的比较大的项目，往往是经过大半年的苦战最后做复盘，经历多次，才会在某方面有成长，而这过程基本上一年到一年半就过去了。
基于以上的特征可知，想提升成长效率，要做的就是尽量在一个实践过程中，同时提升自己不同维度的能力，把过去多维度的串行的成长过程改变为并行的成长过程。同时，针对成长中最花时间的部分，通过提前体系化地学习相关领域的知识来指导实践，再用实践完善认知，从而加速个体在单个维度上的成长。
所以想要比同龄人有更快的成长速度，就要盘点清楚自身的角色、工作的基本技能和下一个层次的能力要求，在本职工作的实践过程中，同时有意识地去学习其他维度的知识并运用于实践中，让基础能力提升的同时，其他方面的能力也一起成长，这样就能让自己的综合能力更强，更具竞争力。我们会在后面的章节中给出一个人的综合能力有哪些维度，分别对应日常工作中的哪些方面，方便大家结合自己的实际情况来定制自己的成长计划。
2. 降低实践成本
降低实践成本有两层含义。
一是在微观视角下，降低具体做某件事情的成本。降低成本往往意味着改良过去的做事方式，提升技术水平，通过更高的标准来让人不断进步。
二是在宏观视角下，降低整体实践过程的成本。利用可以利用的各种客观条件，降低个人成长过程中的试错成本，从而降低成长本身的时间成本。
降低实践成本与提升实践效率一样，都是针对大家习以为常的现状提出改进的大方向，设定更高的目标，从而让过去做事的过程变成驱动个体成长的过程，这里不再针对降低实践成本进行赘述。
提升价值及其评价
提升价值既是从客观上创造更多的价值，也是扩大价值影响力，从而让主观评价更高、个人更被群体认可。“价值的提升”是“评价更高”的本质，“评价更高”是“价值提升”的现象。我们既要重视价值本身的提升，也要重视评价体系对价值的正向或负向的影响。在人的成长过程中，本质与现象都需要关注并且投入精力去做改善。
1. 围绕“价值的创造与交换”的全生命周期提升价值
价值的创造过程在客观上决定了价值本身的大小，而价值的交换过程决定了价值的评价结果。所以个人想要让某个群体觉得他成长了，那么在一方面要在做事上下功夫，做出更好的结果，另外一方面则要确保做出的结果被目标群体认可。
以研发人员为例，既要在技术领域能够攻克技术难关、完成业务需求开发，也需要让自己做的事情被主管、合作伙伴、客户认可，获得他们的积极评价。
所以在研发过程中一方面要通过技术创新降低业务成本，日常工作中提升研发效率，确保产出的质量，这就是在客观上做出更高的结果；另一方面要让自己做的事情被协作方认可，就要分析自己对协作方的价值是什么，自己做的事情解决了他们哪些问题，在做出结果之后（创造价值），要和协作方做好同步沟通（营销），让他们后续有更重要的合作时来找你（销售），在完成需求上线后持续跟进，不断改进提升从而做出对业务的更积极的影响（持续交付），最终协作方一定会在关键项目中优先考虑找你合作（价值持续流转）。
价值流转的过程环节众多，其中一环出问题，极有可能影响目标群体对客观价值的判断，从而让价值的主观判断低于实际价值，所以我们要避免这种情况出现。有的人常常说，我技术能力特别好，但是协作方每次合作都抱怨不愿意跟我配合——那就要复盘你对协作方的价值流转过程中哪个环节出了问题，是你做了很多对他们有价值的事情但是没有表述清楚，导致他们不知道（这属于“营销”出了问题），还是你每次承诺要做好的事情结果都办砸了所以他们惧怕与你合作（这是价值交付出了问题），总之经过复盘并且改进以后，才能让对方觉得你“成长”了。
还有的人说我辛辛苦苦做一年，事情做的非常棒，但是晋升过程就是不如那些会说的——这个场景也同样需要沿着价值的创造过程和价值流转过程进行一个环节一个环节地复盘和改进，从而才能让组织觉得你有成长。读者如果现在已经感觉到了自己进入了某种瓶颈，那么就沿着价值创造与交换的所有环节去做盘点，分析自己是不是在那个环节有问题，着重优先解决瓶颈环节就能带来自己以及目标群体认可的成长。
2. 识别创建价值的模式，做模式升级
从创造价值的模式来看，想要让自己成长，还可以通过升级自己创造价值的模式来完成。过去只负责一件事情的一个环节，是否能通过能力的提升来负责整件事情；过去只能负责一件事情，是否能够通过能力的提升将这个事情的上下游事情也负责起来；过去只能单枪匹马单兵作战，是否能够通过能力的提升来带领别人一起做事；过去带领团队做事，是否能够通过能力的提升来完成跨团队的协同作战。
创造价值的模式的发生变化，有所提升时，创造的价值也往往更大，更容易被周围的人感知到你成长。所以读者可以仔细分析一下自己当前创造价值的模式是什么，是否可以依靠过往的积累来转变创造价值的模式，从低层次提升到高层次，从低效率提升为高效率。
实践案例：
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如何构建团队成员的成长路线图
基于以上理论分析，本文作者进行了较长时间（团队正式员工大约 2-3 年，外包员工大概 1 年- 1 年半）的实践，在实践过程中不断调整方式方法，最终总结了行之有效的实际操作方法，本章节就把这些方法分享出来。具体案例背景如下：
- 研发团队既有原厂员工，也有外包员工。
- 团队成员中既有刚毕业的实习生，也有工作三年以内的初级工程师，也有工作十年以上的技术专家。
- 处于不同职业生涯阶段的人核心利益诉求不同。
- 处于不同职业生涯阶段的人工作内容和模式不同。
- 处于不同职业生涯阶段的人需要成长的维度也不同。
所以作者在团队管理方面面临的挑战有以下几点：
- 如何让水平差异巨大的团队成员产出一致的、高标准的业务结果？
- 如何通过团队管理工作激发出不同类型、不同职业生涯阶段的员工主动性和创造力？
- 如何让成长路线差异巨大的不同的团队成员在业务上具有相同的向心力，让业务发展惠及每个人，也让每个人都为业务发展做出自己的贡献？
上面这些问题是综合性的问题，想要解决这些问题，需要在业务、技术、团队、个人特长和兴趣几方面多维度着手进行调整。虽然上面的背景中介绍了团队成员呈现出一定的差异性，这些差异存在于多个方面，看似无法解决，但是事实上通过沟通和观察发现，大多数的团队成员作为技术人员，都有一个共性，就是对于个人成长的渴望都是相同的。
同时对于团队而言，员工个人能力的提升也对生产效率和质量有积极影响，所以在“组织管理——团队成员培养”层面做出恰当的实践就是解决上述问题的必然途径了。接下来就着重讲解作者在实践层面做了哪些事情来满足团队成员的成长诉求，指引并帮助大家成长。
明确个人职业发展路线图
1. 一对一沟通结合问卷调查，明确团队成员的职业发展目标
具体问卷包含以下几个方面的问题：
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职业化素养
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目的：了解员工目前基础职业素养现状
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作用：用于评估员工是否需要在职业化方面加强培养
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基础专业能力
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目的：了解员工目前基础专业能力现状
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作用：用于评估员工是否需要在基础专业能力方面加强培养，明确后续培养计划的重点。
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员工优劣势评估
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目的：了解员工自身能力领域分布情况，擅长哪类事情，不擅长哪类事情
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作用：用于了解员工能力分布领域的现状，评估员工适合做哪方面的工作，避免分配员工不擅长的领域而造成资源与业务错配，最终服务于激发员工自身对业务的兴趣、认可和价值感。
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员工潜力评估
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目的：了解员工成长意愿、员工未来成长空间、员工未来突破现有瓶颈的可能性。
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作用：用于判断员工是否值得培养，确定培养该员工需要投入多少精力。
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员工认知能力评估
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目的：了解员工对工作中常遇到的事物的看法和决策偏好
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作用：用于评估员工当前阶段在认知层面是否需要提升培养
以下给出作者本人在团队内部实践过程中，形成的几份相互配合的调查问卷，如下图所示（对具体问卷内容感兴趣的可以联系作者索取）：
图 员工基本情况调查问卷
2. 结合个人调研情况和喜好及优劣势，明确个人职业发展方向选择
特意强调：以下几个方向讨论的范围是研发团队，选择方向的主体是研发人员，而非综合业务团队，因此第二个“做业务”、第三个“做综合管理”都脱离不开专业技术能力的支撑，也就是都是以“做技术”为前提的。
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纯做技术
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特点：面对的问题维度聚焦于技术领域，问题多数来源于业务发展过程，对技术深度有较高要求。
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要求：掌握对应的专业知识，能够静心深入地研究技术疑难问题，需要较高的专注力。
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做业务
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特点：面对的问题维度多，对人员综合能力要求高，与人协作占比大，对业务理解能力有较高要求。
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要求：在对技术能力有要求的同时更强调综合能力，在专业技术做好的基础上，愿意与人在非技术领域相关工作中开展深入协作，同时掌握看清事物本质的能力，掌握将业务抽象为技术体系语言、模型的方法论。
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做综合管理
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特点：在技术、业务维度之上，新增了团队管理维度，并且为团队发展方向（即做什么业务，做到什么程度，怎么做）负责。
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要求：具备技术能力、业务能力的基础上，能够履行组织赋予管理者角色的工作职责，协作模式更复杂，对上对下对平级对上下游都需要有能力来较好地完成对应场景的协作工作，释放团队成员的成长潜力，提升员工的工作产出价值。
3. 结合员工基础调研问卷和只有我发展方向来创建个人职业发展路线图
职业发展路线图是一个员工在职场内的长期发展指引。职业发展路线图定义了员工期望自己在什么时间达到什么样的职业成就，相当于个人的发展愿景的拆解。大多数研发人员在毕业以后都会想象自己未来会成为一个技术大牛，但是这种想象不是具体的、可以引导个人能力发展的大图。
我们需要设定职业生涯目标之后按照阶段进行拆解，并且要认识到成长的艰难，合理预估每个阶段可能会耗费的时间，同时需要继续拆解每个阶段需要掌握什么样的知识、进行什么样的实践、做出什么样的复盘和总结。
其次要认识到事物是发展的，要以发展的眼光看待个人职业发展路线图，随着自身认知和能力的提升，及时调整职业发展路线图，避免原本应该起到指引作用的它在未来限制个人成长。
我们以一个信息专业的普通毕业生为例，给出他可能的职业发展路线图（注意，这是一般规律下的职业发展路线图，不讨论特殊情况，比如有人会转行，有人去做测试，有人转做产品经理等等）：
图 一般软件研发人员职业发展路线图
构建个人能力模型大图
明确个人职业发展路线图只是走出了万里长征的第一步，明确了自己的期望，但是接下来每个阶段应该如何成长，仍然是未知的，需要理清楚的。所以需要读者自己或者团队管理者来帮助团队成员完成他自己的个人能力模型大图，用来彻底了解自己目前的真实水平。这里我们不再讲太多理论性的东西，直接给出一个信息技术专业从事业务开发的研发人员能力模型大图，具体如下：
图 个人能力模型大图为什么一个软件研发人员的能力模型会包含这些维度？答案也很简单（对于看完本文全部内容的读者来说是简单的），就是：
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要围绕人的价值模型构建人的能力模型。就是如果你的价值是做软件研发，那就围绕“通过软件研发来创造价值”这个过程来构建自己的能力模型，而不是围绕 “画画”或“唱歌”来构建自己的能力模型。
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围绕人的成长模型构建人的能力模型。就是要结合个人职业生涯的发展情况，来针对性地构建能力模型，更直白一些，就是围绕“更高层次的价值创造模式” 来构建自己的能力模型，而不是把“10 岁的时候能一口气跳 30 下跳绳” 作为自己能力模型的核心。
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要以价值的维度来分维度构建个人能力模型，即价值包含哪些维度，则个人能力模型需要有与之相匹配的维度。
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要认识到个人不同发展阶段的能力侧重点不同，即个人能力模型是分阶段的，而不是一成不变的。
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认识到不同的能力属于不同的层次。
对于大多数人而言，在个人能力模型中，要分成两个大类，一类是需要自己阅读来提升的，比如各种专业基础技术知识、各种技术原理和理论；另一类是可以结合业务需求进行实践进行提升的，比如分布式系统中常见的各种中间件的应用、基于业务场景的技术架构设计、业务开发过程中的业务建模方法论等。
很多人会走入“成长的误区”，把太多精力放在了“学习知识”上，不管自己是不是做数据库研发工作的，都要死记硬背各种数据库底层技术原理，而忘记把精力分出来提升和自己主职工作有关的技术实践上，最后看起来每天都在“学习”，可是过几天过几个月都忘得一干二净了。所以要避免进入这种误区，一方面要学习各种知识和理论，同时另一方面要紧紧围绕自己的个人能力模型来进行实践。
在经过评估得出自己的情况以后，就能知道自己哪方面尚有欠缺，哪方面是优势已经达标甚至超过了当前层次的水平，就能比较客观地得出自己的能力模型。下面给出我当前团队目前在使用的个人能力模型评估表，供大家参考，内容较多，只放出一部分，如下图所示：
图 个人能力模型评估表
结合职业发展路线图与个人能力模型构建个人成长路线图
在得出自己的能力模型之后，再结合个人职业发展路线图，就知道当前阶段哪些维度的能力需要加强，下一个阶段哪个维度的能力是重点，需要提前学习相关的理论知识来提升认知，最终就能把职业发展路线图变成可被执行的、细化后的个人成长路线图。个人成长路线图一般以一年为 1 期，每 3 个月为一个小的阶段，来体系化地推进自己的多维度的成长目标，以本人团队中一个同学半年尺度的成长路线图为例，具体如下图所示：
图 成长路线图注意，此时的成长路线图仍然是规划层面，还没到执行层面，同时读者可以对比该同学的个人成长路线图和本文上面提到的个人能力模型的差异，即：成长路线图是结合个人职业发展规划和个人现阶段能力评估的结果，找出自己在未来半年内想要重点成长的维度，以脑图的形式呈现出来，对接下来的工作做指引。
依托业务需求+技术命题设定个人成长里程碑
在完成了职业发展路线图、个人能力大图、个人成长路线图以后，相当于走出了第二步，完成了计划和个人情况的摸底，剩下的最后一步，也是最关键的一步，就是结合业务发展，把这些“虚”的规划变成真正的执行，让个人成长和业务发展相辅相成。具体操作办法如下：
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由正式员工带领外包员工进行业务需求分析，除了了解业务需求和逻辑之外，还要提出需求背后的技术命题是什么。这个技术命题可能是未来业务发展壮大业务规模急速膨胀所带来的系统性能的挑战，也可能是核心业务对资金准确性、系统响应时效的高要求带来的挑战，也可能是大批量数据处理的成本压缩带来的技术方案的创新带来的挑战，也可能是跨 BU 项目协同方面带来的项目管理方面的挑战，总之这些技术命题直指业务背后所暗含的本质和关键挑战。
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结合技术命题的情况选择合适的人选来完成对应业务需求的开发工作。在做技术命题和人员匹配时，结合团队人员的成长路线图、成员负责的业务域、成员现阶段实际情况等综合考虑。
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将业务需求纳入项目管理中，将技术命题纳入个人成长里程碑中，研发侧对业务需求的开发实行双轨制跟进。这一步是把业务发展和个人成长结合的保障性措施，即有助于研发人员成长的、决定了业务需求关键挑战的这些技术命题，不再糅合到业务需求的项目管理中，而是单独专线跟进，与业务需求排期对齐，确保在组织协作机制和流程上来把事情落实到位。
又由于技术命题的重要性，这么做同时也是在组织制度和研发流程上，确保了“一次性把事情做对”的组织文化可以被实际落地，避免了一线研发人员由于所谓的“赶排期、压力大”而把业务需求背后的关键技术问题忽视掉导致未来引起更大的问题。
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在技术方案设计及评审阶段，需求承接人需要对技术命题做出分析和解答，以此为基础讲清楚当前需求的技术方案细节，即：把技术命题的分析、详细设计、评审融入研发流程中，由 TL、有经验的架构师、一线编码员工共同完成这个环节，在完成业务需求的同时，让一线研发人员把技术问题吃透。
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业务迭代周期进入尾声后，总结复盘在本迭代中实践过程中的得失，除了业务方面需要复盘以外，技术侧还需要结合个人实际情况完成技术命题落地情况的复盘以及个人对技术命题实践总结，由此环节进行收尾，完成个人成长里程碑。
随着业务的发展，不断重复 1-5 的过程，让业务开发人员在完成业务需求的同时，不断积累并完成自己个人成长里程碑，从而到年度回顾的时候，再次评估个人能力模型是否在需要成长的维度上有了真正的成长。
目前团队在进行完整的实践并且持续了几轮迭代，对于正式员工而言，提炼业务需求背后的技术命题也锻炼了大家直指问题本质的能力，开阔了技术视野，让他们在埋头苦干的同时做到了在技术领域抬头看路；对于外包员工而言，在进行业务需求开发的同时深入研究并实际实践技术命题，切实提升了他们的业务开发能力和技术能力，对于提升团队产出质量、提升团队成员归属感、增加工作积极性等方面都有非常明显的正向变化。
下面给出团队中某个同学的“个人成长里程碑”（属于个人成长路线图的实际载体）以及其中某次业务需求迭代中包含的“技术命题”，如下图所示（涉及隐私及数据安全，已打码）：
图 个人成长里程碑及技术命题以上就是结合“成长的本质”相关的理论所进行的完整实践案例，希望对一线研发同学的自我成长以及管理者团队成员培养工作有一定的启发作用。
总结
本文的引言提出了几类人在不同职业生涯阶段所面临的因成长而起的困扰，其实本文内容已经给出了答案，这里再简单总结一下：
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对于“新人的选择困局”而言，其实就是因为初入职场的新人没有好的方法、没有人协助来建立起职业发展路线图引起的，所以解法就是多向行业前辈收集必要的信息，然后按照本文实践案例中介绍的方式构建个人职业发展路线图即可。
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对于“高人才密度环境下普通员工的成长效率困局”，其实就是因为大家在职场中的成长过程太“按部就班”了，一定要“吃一堑长一智”才能成长。事实上，普通一线业务开发人员更需要“并行地”提升个人能力，缩短 “认知——实践——总结——认知提升——实践提升”这个过程，带着理论、方法论去实践，把最耗时的部分时间压缩，并且及时为“升级创造价值的模式”做铺垫，同时结合案例中介绍的实操办法来把个人成长和业务开发过程结合起来，这样就能提高成长效率，和“天赋党”、“经验党”、“嫡系党”一较高下。
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对于“业务发展和个人成长的二元对立困局”，其实就是因为没有合适的方法把业务和个人成长结合起来的缘故，读者可以参考案例中介绍的方式，自己来分析业务需求背后的技术命题，并用技术命题的解决来让业务需求开发的过程含金量更高，问题解决得也更彻底。
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对于“中年打工人低费效比引发的职场生涯终结困局”，需要大家在不同的职业生涯阶段用不同的方式创造价值，也就是需要升级自己创造价值的模式，而价值创造的模式升级并不是一蹴而就的，所以需要大家提前布局，并且有意识地结合那些“更高层次的价值创造模式”对人的能力要求，来提升个人能力。
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对于“管理者的 PUA 困局”，需要管理者在成员培养方面结合理论知识进行有效的、高效的引导和培养，可以直接参考上文中的实践案例，结合读者自己团队的实际情况，真心诚意地深度参与到团队成员个人成长的过程中，那么员工肯定会感知到你的良苦用心，知道你不是在画饼，知道你是在为他的成长负责，所以就不会再认为你的管理动作是 PUA 了。
需要着重强调：道路是曲折的，前途是光明的。我们自己要充分认识到成长的艰难和曲折，同时更要认识到掌握合理科学的成长方法论并且实践之后，那么个人的成长是必然的。希望每个渴望成长的人不要遇到困难就轻言放弃。
最后，一定要重视认知提升，同时不忘将其和实践相结合。认知不提升，实践效率就会低，实践效率低，成长就比他人慢，因果循环自食其果——期望有缘人多看、多思考、多分析、多讨论、多实践，从而找到适合自己的成长之路。
作者：贺科学
